Silenci per conèixer, conèixer per a transformar

"Per ensenyar anglès a en Johnny primer cal conèixer en Johnny. També pot ser útil saber una mica d’anglès." Aquesta cita de Baden-Powell, fundador de l’escoltisme, la vaig sentir per primer cop en una formació dels escoltes i em va quedar gravada... És una clara invitació a canviar la mirada i el sentit de la tasca educativa, a no focalitzar-nos tant en l’objectiu, sinó en el subjecte de la l’educació: l’infant. Val la pena recordar que a l’escoltisme, el moviment juvenil més gran del món, és l’infant el protagonista del seu propi creixement personal i és a través de l’educació d’infants i joves amb el joc, la vida en petit grup i el contacte amb la natura que l’escoltisme vol contribuir a la transformació social i construir així un món millor.

L’escoltisme ha estat per a mi una veritable escola de vida. I, de fet, segueix sent encara ara una referència en el meu dia a dia com a consultor i facilitador. Els paral·lelismes que hi ha entre l’educació escolta i els processos de transformació en organitzacions són nombrosos. Sobretot en el moment que qui protagonitza la transformació són les pròpies persones que viuen les organitzacions des de dins. D’aquí que vulgui aprofundir en la cita inicial i més concretament, en què vol dir conèixer en Johny en el món de les organitzacions.

Així d’entrada, recorreré al tòpic que ens diu que per transformar la realitat, abans ens cal conèixer aquesta realitat. La dificultat ve però en el moment en què ens preguntem fins on estem disposats o disposades a conèixer i deixar-nos portar? La realitat pot ser dura, difícil, confusa, ambigua. No sempre volem mirar-la de cara i això en molts casos ens situa en un pla de superficialitat, a l’epidermis de les coses, que fa que sovint tendim a la simplificació, i a no voler-nos aturar massa a pensar. Tot i així, ella, la realitat, segueix allí impertèrrita, confrontant-nos amb les nostres il·lusions. Conèixer ens situa, de fet, en un pla de vulnerabilitat davant de la realitat que exigeix humilitat i coratge al mateix temps. Així mateix, hi ha factors culturals que no ens ajuden a l’hora de voler conèixer realitats complexes amb la finalitat de transformar-les.

Les societats occidentals, clarament marcades pel turbocapitalisme i la cosmovisió judeocristiana, funcionem a base d’objectius últims envers els quals orientem la nostra acció. Anem perseguint pastanagues contínuament i la miopia que això genera fa que veiem els arbres però no el bosc sencer. François Jullien, a la seva Conferència sobre l’eficàcia (2006) aprofundeix en la diferència existent entre la concepció de l’eficàcia des de la cultura europea-occidental i la xinesa-oriental. Mentre la primera considera l’eficàcia en termes de “mitjà-fi”, és a dir, es focalitza en la projecció d’objectius per així orientar les forces i mitjans per arribar-hi de la manera més ràpida i directa possible, la segona parteix de l’eficàcia com a resultat d’un procés. En el tao xinès la via o el camí, no és allò que porta a, sinó allò per on la cosa passa, per on és possible, per on es dona l’ocasió, el moment oportú per emprendre l’acció. L’eficiència, que no l’eficàcia, des de l’òptica xinesa té a veure en anar a la recerca dels factors afavoridors de la transformació, en captar la immanència, allò que emergeix a l’acte i espontàniament, sense haver d’actuar o involucrar-nos, deixant-nos portar: deixant-nos conèixer al ritme d’allò que sorgeix. Sembla ser doncs que el paradigma oriental ofereix una major profunditat de camp i molta més capacitat a l’hora de lidiar amb la complexitat dels processos de transformació socials i organitzacionals ja que afavoreix un coneixement més serè i acurat de la realitat que ens envolta.

Quan parlem de gestionar en el camp de les organitzacions, estem parlant de fer que passin les coses i, més concretament, de fer que passin les coses que volem que passin. Per gestionar, per tant, ens cal conèixer: conèixer què passa a l’organització i fora d’ella, trepitjar, conèixer què passa sobre el terreny, a les àrees i equips de treball, conèixer les dificultats i facilitats amb què es troba la gent, conèixer com vivim el treball. Conèixer ens pot connectar amb realitats que no sempre volem veure: l’estrès, la pressió, la precarietat, la manca de recursos, la injustícia, la manca de reconeixement. De fet, aniria més enllà, conèixer ens aboca sovint al silenci: silencis incòmodes, silencis tensos, densos, de dolor, de vertigen, però també a silencis creatius, d’harmonia, de respecte, de pau i de predisposició.

Del silenci en el camp del lideratge se’n parla però se’n parla poc. Al contrari, sovint el focus recau en l’art de comunicar, el carisma, la capacitat d’orar, de persuadir, de convèncer...Però no parlem gaire de la capacitat de callar. Fent silenci és quan més hi percebem. No perquè passin més coses, sinó perquè prestem més atenció. És sostenint el silenci quan desenvolupem la capacitat d’atendre i “d’estar amb”. D’estar amb nosaltres mateixos però també d’estar amb els altres. És en silenci quan qui tenim al costat es dona permís: permís per parlar, permís per plorar, permís per confiar, permís per refer-se, permís per reprendre, permís per construir... El silenci és alquímia pura, és la passivitat activa, és la condició necessària per obrir-nos a la immanència, al deixar-nos anar, al fer procés.

Darrerament, acompanyant una organització en el seu procés de transformació organitzativa, on hi ha hagut molt de dolor prèviament, preguntàvem a la gent a través d’entrevistes què ens recomanaven com a consultors a l’hora d’acompanyar-los en el seu procés de transformació. La resposta que més em va cridar l’atenció va ser “baixeu al fang”. Ens necessitaven a prop, no en el pla celestial en què sol pul·lular la consultoria tradicional. Des del fang ens podem mirar i ens podem reconèixer. Reconèixer per on passa l’altre és un clar gest de respecte. Reconèixer té a veure amb generar consciència personal i col·lectiva sobre la relació que compartim: el que en zulu vindria a ser l’ubuntu: “jo soc el que soc per allò que tots som”.

La manera com entenem la direcció, la gestió i, si ho voleu, el lideratge, dins les organitzacions és crucial a l’hora d’avançar cap a organitzacions més humanes, habitables i eficaces (Vázquez, 2008). En aquest sentit, un bon indicador de la qualitat del lideratge seria el fang incrustat a la sola de les sabates de qui gestiona, coordina o dirigeix les organitzacions. Portar-les enfangades no és condició suficient per garantir un bon lideratge però sí que l’és d’obertura al diàleg i a l’escolta, de tenir el coratge de voler conèixer allò que succeeix o que vol emergir sobre el terreny. Conèixer, per tant, és plantar la llavor de la transformació. Sense llavor no hi haurà ni plançó ni arbre, i en definitiva, ningú que aprengui anglès.