Lideratge i permacultura organitzacional

L'obsessió pel lideratge persisteix i l'economia social i solidària és un sector que no se n'escapa. Quan parlem de lideratge tendim habitualment a la categorització: bon lideratge versus mal lideratge, antic versus nou, individual versus col·lectiu... Categoritzem a partir de fer capsetes, calaixets i llistes contraposades que ens ajuden a ordenar el pensament: lideratge conscient, lideratge situacional, lideratge transformacional, lideratge laissez faire, lideratge col·lectiu, lideratge facilitador i no acabaríem... Al principi ho trobava interessant, però he de dir que cada cop ho trobo més irrellevant. Penso que aquesta tendència a la categorització no ajuda a les organitzacions a la pràctica, ja que més enllà de descriure i evocar ideals de comportament i maneres de ser, no deixa de simplificar allò que no és ni simple ni evident. Aquesta aproximació al lideratge tan habitual en cursos, màsters i postgraus crec sincerament que respon més a una lògica de modes i noves pastanagues a perseguir, que no pas a la voluntat real de fer-nos pensar en el rerefons complex que amaga el tema del lideratge: el poder dins de les organitzacions i les seves dinàmiques associades.

Una idea que em va bé recuperar és la del lideratge com a fenomen que es dona sempre que es combinin simultàniament 3 factors (Lozano, Castiñeira i Ribera): una persona que lidera i influeix, una visió que mobilitza cap a la transformació i que prové o encarna qui lidera i un grup de gent que segueix qui lidera tot legitimant la visió. Podríem entrar a discutir si el lideratge ha de ser d'una sola persona o pot ser col·lectiu, però aquí el que m'interessa és posar el focus en el fenomen en si. I és que la condició de simultaneïtat fa que el lideratge sigui rar i que no es doni tan sovint com solem o volem creure. Per una banda, sovint trobem grups amb persones al capdavant que, tot i tenir càrrec, no tenen cap visió que inspiri, transformi o orienti el grup de cap on anar. Això no necessàriament té perquè ser dolent, ja que el lideratge no sempre és necessari, però llavors no cal parlar de lideratge. Tampoc podem parlar de lideratge en el cas de grups amb visió compartida però sense ningú assumint responsabilitats a l'hora de fer avançar i comprometre's amb el grup. Aquesta situació es dona sovint en moviments assemblearis i sol ser prèvia al fenomen del lideratge, si és que al final surt la persona o persones que acabin liderant. I finalment, la situació de tenir una persona amb molta visió, però sense ningú que la segueixi també ens resultarà familiar. Aquí tampoc podríem parlar de lideratge per molt brillant que sigui la visió. El lideratge, per tant, no és un fenomen ni freqüent ni planificable. Potser per aquest motiu i pel fet que quan es produeix pot ser transformador, segueix fascinant-nos.

El lideratge pot ser habitual, en canvi, en els estadis inicials de molts projectes: l'efecte fundacional. Les persones fundadores solen ser visionàries i tenir la capacitat d'aglutinar i mobilitzar la gent al voltant dels projectes que impulsen. En aquests casos la visió és compartida, qualificada, apropiada i significada pel mateix grup, el qual se la fa seva i la impulsa col·lectivament, fins i tot, fent evolucionar la visió inicial. En aquests casos el lideratge sol ser més que evident i és que l'exercici del poder i influència per part de les fundadores dins de l'organització és acceptada i viscuda de manera positiva pel col·lectiu. L'ascendència que dona arrencar certs projectes pot perdurar fins que les persones fundadores es retiren i deixen el projecte en noves mans... Quan això passa solen ser moments crítics per les organitzacions. El buit de lideratge es fa més que evident i no sempre qui passa a ocupar els càrrecs dels fundadors/es té l'autoritat i el reconeixement del grup per exercir el poder com ho han fet qui els ha precedit. Ras i curt, la qualitat de cap es pot heretar; la de líder no, te l'has de guanyar. I més en aquelles organitzacions que volen funcionar deixant de banda els models imperants de gestió.

Em va bé situar-me en aquests moments de transició on es donen buits de lideratge, ja que des de la mateixa experiència acompanyant organitzacions em llenço a compartir algunes idees per sostenir-los millor sense necessitat que apareguin nous lideratges de forma immediata.

La primera idea seria no obsessionar-nos en el lideratge i les qualitats que ha de tenir qui hagi de liderar de nou, sinó com focalitzar-nos en garantir una bona gestió de l'organització, és a dir, que estiguin clars els equips que han d'orientar tots i cadascun dels temes que afecten l'organització allà on sigui. L'organització ha de poder tenir clar què i on cal parlar i decidir cada tema. Sovint les persones que havien liderat i deixat les organitzacions concentraven en el seu moment molt de poder i moltes decisions passaven únicament per elles. D'aquí que quan es donen processos de relleu siguin necessaris canvis en l'arquitectura organitzativa pivotant molt més sobre la idea d'equips amb funcions clares.

Una segona idea: no caure en l'anorèxia de poder. Les organitzacions de l'economia social i solidària accepten bé el lideratge de les persones fundadores o de persones que s'han guanyat una autoritat determinada, però quan aquestes desapareixen sol costar incorporar noves estructures de poder. La idea de l'horitzontalitat esdevé el nou cant de sirena i la indecisió, la ineficiència, la frustració i la mala gestió esdevenen un autèntic maldecap per a l'organització. En aquests casos, sol ser efectiu activar quan abans els diferents equips de treball a tots els nivells de l'organització de manera que apareguin noves figures de coordinació o de referents d'equips amb la mirada posada no tant en el lideratge com en la responsabilitat, el coneixement i la gestió. De fet, en molts processos d'acompanyament a organitzacions ens trobem que en el moment de trencar el tabú de l'horitzontalitat això allibera tant a les persones que per experiència i trajectòria estan disposades a fer un pas endavant i servir l'entitat des d'un altre nivell de compromís com a la resta de persones de l'equip que veuen millorada la seva dinàmica de treball en el dia a dia. Entre altres motius perquè les decisions es prenen cada cop més allà on pertoca, és a dir, on hi ha el coneixement per prendre-les.

Per tant, en el moment en què la gestió es redistribueix, incrementem el potencial de lideratge de l'organització. És a dir, en el moment de clarificar les estructures i figures de gestió potenciant la responsabilitat i el coneixement existent, estem treballant la terra perquè nous lideratges puguin emergir, créixer i donar fruit per a l'organització a mitjà-llarg termini.

Un tercer factor clau per incrementar el potencial de lideratge d'una organització és la de donar-nos temps per aprendre. Com deia Menci, un antic filòsof xinès, "per molt que el pagès vulgui estirar els plançons dels seus conreus, aquests no creixeran més ràpidament". La bona gestió requereix temps i cura cap a aquelles persones que estan assumint nous rols i responsabilitats. Així i tot, moltes organitzacions que aposten per sortir d'estructures falsament planes i dotar-se de nous sistemes de gestió que es desmarquin dels hegemònics, cauen en l'error de voler controlar els abusos de poder apostant per una rotació accelerada de càrrecs. Una idea que des del meu parer respon més a una lògica d'agrupament escolta o d'esplai, on sí que té sentit l'acceleració, que no pas a la d'una cooperativa, empresa o institució. Si alguna cosa poden fer justament les cooperatives i entitats de l'economia social, a diferència d'agrupaments i esplais (on l'edat dels responsables és una variable més que rellevant), és amortitzar la corba d'aprenentatge d'aquelles persones que han assumit posicions de gestió dins de l'organització. No cal que romanguin allà indefinidament, però sí que cal que puguin desplegar plenament les seves capacitats de manera que el projecte col·lectiu pugui capitalitzar el seu coneixement, el seu talent i, fins i tot, el seu lideratge si s'arriba a donar. I, en el cas que hi hagi abusos de poder, cal valentia per posar límits i activar els mecanismes corresponents per rectificar comportaments.

I per acabar, una darrera idea associada a incrementar el potencial de lideratge de les organitzacions. Aquesta té a veure amb la cultura organitzativa. Aquí m'agradaria fer un símil amb l'agricultura. Treballar el camp es pot fer de moltes maneres: de forma intensiva llaurant i estimulant la terra amb adobs químics per extreure el màxim rendiment de la terra a curt termini però a la llarga malmetent el sòl i els ecosistemes, o també de manera regenerativa apostant per tècniques molt més atentes a allò que la mateixa natura ens ensenya. Les finques de permacultura, per exemple, estan distribuïdes en cinc zones. La zona 1 és allà on viu la gent, on es fa més vida i la zona 5, en canvi, és la més allunyada del nucli de vida, aquella que limita amb els boscos o camps i on no es fa res de res. És una zona dedicada única i exclusivament a estudiar i comprendre el comportament de la natura: què fa la natura per donar resposta a les plagues de l'entorn, a les situacions de sequera, de fred i calor extrems... Un lloc on es va únicament a observar l'entorn, escoltar, pensar i aprendre... Al cap i a la fi, un lloc de silenci on poder contemplar i estimar el lloc on vius i que t'acull...

Com seria disposar d'una zona 5 en el cas de les organitzacions on treballem? Alfonso Vázquez a La Imaginación Estratégica fa referència a un concepte del tot anàleg: la redundància (Vázquez 2000). S'hi refereix com la capacitat de qualsevol sistema perquè els seus canals de comunicació puguin captar i tractar un major nivell de varietat que l'estrictament necessari per al seu funcionament habitual trencant amb la idea d'optimització, taylorització i producció ajustada per reduir al màxim la despesa en recursos humans: l'agricultura intensiva de les organitzacions. La zona 5 de les finques de permacultura seria justament el que a les organitzacions anomenem temps redundant: temps per a pensar, escoltar, interactuar amb l'entorn, fer silenci, conversar amb els companys i estimar, al cap i a la fi, la gent i el projecte per al qual has decidit treballar. I és que qui sap si tot badant, naixerà una nova visió capaç de capgirar el projecte col·lectiu en el qual estàs embrancat... En aquest cas, com en el cas de l'energia potencial quan es transforma en cinètica, ja no parlem de potencial de lideratge, sinó simplement de lideratge: el moviment està servit.