És possible compensar d’alguna manera els baixos salaris o la inestabilitat dels nous projectes dins l’economia social i solidària? Com podem retenir aquell talent que s’apropa al sector per la transparència, la voluntat de transformació social i el bon ambient de treball? El context de precarietat laboral ha situat noves prioritats per part de les persones treballadores, que obliguen a repensar com es fidelitza el talent. Per donar-hi resposta, Barcelona Activa, ha impulsat converses i intercanvis d’experiències mitjançant el programa DiesInnoBa.
Aquest contingut s’ha elaborat amb la col·laboració de Barcelona Activa.
El context de crisi permanent comporta una realitat laboral que destaca per la inestabilitat. Aquesta situació ha forçat a les persones treballadores a ressituar les seves prioritats. Judit Miret, psicòloga i consultora especialitzada en desenvolupament organitzatiu, explica que “abans ens preguntàvem com puc estar més temps a la meva empresa” però “l’entorn econòmic i tota una sèrie d’elements han canviat les persones”. Ara, considera que ja “no ens podem fiar de l’entorn”, ja que “ja no és un entorn estable”. Segons Miret, aquesta situació ha conduït a què “les persones comencem a dir: si no me’n puc fiar de l’entorn m’he de fiar de mi mateixa”.
Aquest canvi de preferències ha provocat un augment en la “individualitat” i un “creixement en l’autoestima interna”. Aquesta nova realitat social, segons la consultora, “no només afecta la generació millenial” sinó que afecta a tothom. És per això que sovint es parla de com posar la persona al centre de les empreses. Per Miret, aquesta situació fa que hàgim “d’estar molt preparades per canviar” i adaptar-nos-hi.
"Tenim una necessitat que no és la de cobrir les necessitats sinó la de ser conscients de la nostra evolució" - Mercè Botella (Som Connexió)
Mercè Botella, sòcia fundadora de Som Connexió, considera que “totes les persones som evolució, les organitzacions també”, la qual cosa reforça la idea de Miret respecte de la transformació del context social. A més, afegeix que “ara com a humanitat tenim una necessitat que no és la de cobrir les necessitats sinó la de ser conscients de la nostra evolució”. Per la fundadora, per tant, situar les persones al centre passa també per fer que esdevinguin conscients de si mateixes.
Aquest nou context social i els efectes que comporta cap a la retenció de talent han despertat l’interès de Barcelona Activa, que ha impulsat el programa DiesInnoBa. Durant un trimestre, mitjançant aquest projecte s’ha promogut debats i intercanvis d’experiències sobre la fidelització de les persones treballadores. Concretament, la setmana passada va reunir una trentena de representants del sector de l’economia social i solidària a Ca n’Andalet, on es va dur a terme una taula rodona, dos laboratoris de posada en comú de reptes i oportunitats i un cercle de conclusions.
Retenir i fidelitzar talent
El canvi de preferències, juntament amb la precarietat laboral, condicionen la mobilitat laboral de les persones treballadores. Aquesta situació fa que les empreses tinguin el repte d’esdevenir encara més atractives pels seus empleats. Un cop aconsegueixen que gent molt formada hi entri, el següent pas és aconseguir que no prenguin la decisió de marxar-ne. En el món de l’economia social i solidària, la inestabilitat de molts projectes pot intensificar més aquesta situació.
Fidelitzar el talent, segons Miret, significa “saber com actuar dins l’empresa per fer aquesta empresa atractiva a les persones que hi treballen”. Pot no ser un objectiu en si mateix, com explica Botella de Som Connexió: “nosaltres no vam impulsar tot això per fidelitzar les persones sinó que tenia un sentit”. En tot cas, sigui o no la intenció, “fidelitzes amb els valors que hi ha vius”, com afirma la consultora. Per això, afegeix, “s’ha de mantenir i enfocar molt amb el que tenim i amb el que hi ha i el que es vol”.
D’acord amb les recomanacions de Miret, un dels primers reptes és reflexionar què és “el que tenim” i “el que hi ha”. Això comporta repensar l’estructura o el rol de les persones treballadores, per exemple. Així ho van fer des de Suara, tal com descriu la seva responsable d’Open Innovation, Bàrbara Outerio. “Tenim un model horitzontal malgrat el creixement i el constant dilema que suposa això”, afirma. A més, destaca que el seu model de governança és “molt transitori també en funció del moment de la persona” i que aposten per “l’ocupació circular”, fet que comporta que “entres a la cooperativa amb un rol, perquè has sigut seleccionat per aquell” però pot canviar gràcies al “pla d’aprenentatge” que els permet “reciclar coneixements”.
Un altre model d’estructura és el de Som Connexió, que estan implementant un model Teal. Botella explica que en fundar la cooperativa va veure que en aquest projecte “hi havia tot el que estava pretenent” i que li va permetre adonar-se que “tot es fonamenta en la consciència”. De fet, jornal.cat va publicar recentment un article d’opinió de Brais Padín de Vector5 sobre aquest paradigma.
Analitzat el punt de partida de l’empresa, el segon focus segons Miret és “el que es vol”. En aquesta línia, la psicòloga proposa “procurar donar un propòsit a les persones que hi treballen”. Concretament, fent referència a la nova realitat social que situa la persona al centre, afirma que “l’empresa ha de procurar que els seus lideratges desprenguin el seu propòsit personal”. A més, subratlla que quan parla d’empresa es refereix a “la suma de tots els que hi som”, tot centrant-se altre cop en la rellevància de les persones que la formen. “La fidelització és aquest reconeixement individual, no el cafè per tothom”, recorda. Com que “cadascú té les seves inquietuds”, el repte està en “personalitzar moltíssim”.
Per tal de promoure aquesta individualització, Miret subratlla les exigències que es requereix a un líder. Segons la psicòloga, s’ha de tenir “una comunicació autèntica, ser capaces de sostenir moments crítics, de gestionar conflictes, de crear canvi”. A més, subratlla que per aconseguir trobar l’equilibri adequat que permeti atreure les persones treballadores, no cal “saber una tècnica o una metodologia” sinó “saber ser un bon líder”, la qual cosa comporta “invertir moltíssim a crear un lideratge sobre la base de la intel·ligència emocional”.
“Normalment els salaris són inferiors que una empresa convencional i veiem que la gent acaba saltant al llarg dels anys” - Marta Dalmau (Tandem Go)
Tanmateix, no tot depèn de l’adaptació a les noves prioritats, sinó també de ser conscient dels impactes negatius d’aquesta nova realitat precària. Concretament, de dur a terme accions per tal de revertir-la. Marta Dalmau, project manager de Tandem Go, afirma que a l’economia social i solidària “normalment els salaris són inferiors que una empresa convencional i veiem que la gent acaba saltant al llarg dels anys”.
Per tal de donar resposta a aquesta realitat salarial, des de Tandem Go proveeixen un sistema de retribució flexible al sector de l’Economia Social i al Tercer Sector. Tal com explica Dalmau, aquest projecte consisteix en “un sistema de remuneració que ens permet a totes les treballadores decidir quina part del nostre salari destinem a una sèrie de despeses que no computen a l’IRPF”. Això inclou serveis com “una escola bressol, un postgrau o un menú”. D’aquesta manera, aconsegueixen “un estalvi que es va acumulant amb cada contractació de serveis que fem, d’un 25%”.
Activar un talent
Per tal d’assegurar aquesta fidelització, per tant, el repte està a saber adaptar-se al nou context i personalitzar totes les accions de l’empresa. Miret destaca que per activar un talent cal “tenir en compte què és el que vol cadascú” per així assegurar que totes les persones treballadores saben què n’esperen de la seva feina. Com afirma la psicòloga, “hi ha una gestió emocional interna que hem de fer les persones que hi treballem”. Així, es pot aconseguir que “tot el que fem ho fem a consciència”.
A part de la personalització, també és necessari implicar-los en el procés d’adaptació a aquesta nova realitat, tot implicant-los en la innovació. Outerio, de Suara, remarca que a la seva cooperativa han arribat a la conclusió que “amb la innovació fem que les persones es puguin permetre pensar”. Per tal de fomentar-ho, tenen “un equip que es diu coolthinkers i són part d’agent de canvi d’aquest model que volem avançar” i “està al servei de tots els socis”. Gràcies a aquesta aposta, Outerio recalca que han aconseguit que “d’aquestes cocreacions” surtin “moltes idees per fer projectes”, com ho ha sigut el seu projecte Benestarum, que “va néixer d’una idea genuïna entre passadissos i ara s’ha convertit en un model de negoci”.
“Cada vegada hi ha més finançament en innovació” - Bàrbara Outerio (Suara)
El temps implica recursos i, per tant, el temps de pensar, també. Tanmateix, Outerio subratlla que “cada vegada hi ha més finançament en innovació”, que el sector de l’Economia Social i Solidària pot aprofitar. A més, afirma que “això és una cosa que ens hem de poder transferir entre nosaltres” i que “ens falta una mica d’intercooperació”. “Hi ha una por de relacionar-te amb empreses que no siguin la teva”, afegeix.
Una altra manera d’innovar i repensar el mètode de treball pot passar per crear “estructures transversals”, com proposa Botella, de Som Connexió. Segons la fundadora, pot ser “que no trobis la solució des de dins” de l’empresa ja que “si preténs ser expert en tot, mors en l’intent”. La innovació es pot promoure “buscant assessorament”, si t’ho pots permetre, o “trobant persones amb qui poder-ho parlar”, afegeix. A més, destaca que en el sector de l’economia social i solidària, “els grans poden ajudar a petits”.
Oportunitats de l’Economia Social i Solidària
En aquesta nova definició de prioritats, el sector de l’economia social i solidària té alguns avantatges que li juguen a favor. Sobretot, pel que fa a la fidelització mitjançant els valors. Outerio, de Suara, afirma que “el fet que siguem cooperativa ens ha ajudat molt”, atès que “les companyes que formen part de l’Economia Social i Solidària són innovadores de mena”. A més, destaca que “som un micromón, amb el nostre llenguatge, els nostres valors”, fet que fomenta “la sensació romàntica que t’hi cases”. Així, conclou que la millor manera de fidelitzar “passa per ser genuí, per la sinceritat i per unes accions que siguin amb valors i coherents i una mullada d’activisme amb certs temes”, que considera elements essencials d’aquest sector.
“Ens hem d’adonar del que fem bé i reconèixer-ho” - Judit Miret
Dalmau, de Tandem Go, coincideix amb la visió d’Outerio. “A l’economia social i solidària estem a un punt molt avançat respecte d’altres llocs”, afirma. Per la project manager, aquesta retenció de talent també passa per “escoltar les persones i dialogar amb elles des de la transparència i des de compartir el punt en què està la nostra organització i quin és el context del sector”. La coherència en els valors del sector, per tant, és considerada una oportunitat per retenir talent. Botella, de Som Connexió, ho conclou de la següent manera: fidelitzar “bàsicament es fa des de creure-hi i des de l’amor”.
La psicòloga Miret, conscient d’aquesta oportunitat, conclou que per retenir talent, “ens hem d’adonar del que fem bé i reconèixer-ho”. Per tant, per la consultora cal adaptar-se a la nova realitat, però també fer “servir allò que ja estem fent” i ser “conscients que ho estem fent”.
No hi ha cap comentari
Comenta aquest article
Informa sobre aquest comentari